在张天笠看来，并购SmithFiled隐忧颇多，每个均足以重挫万隆的雄心。首先在于对接市场的困难。中粮曾是史密斯菲尔德的股东，并成立合资企业，但中粮未能大规模进口猪肉，也未能有效引进技术，最终选择退出。究其原因在于在中国饲料粮并未放开之前，放开附加值更高的猪肉更不现实；中国即有的农业政策和产业力量并不允许美国猪肉大规模地冲击中国畜牧业；美国猪肉大举登陆中国对农民增收不利，亦无利于各地财政。“进口部分高端产品没问题，但大规模放开短期内是很难想象的。” 张天笠解释说。

　　其二在于资源错位。张天笠认为美国的生猪养殖屠宰较之于巴西长远来看并不具备成本优势。未来，巴西是全球在农业领域最具竞争力的国家。仅2012年，其农产品出口额就高达958亿美元，仅玉米、大豆出口量就高达1978、3300万吨。一旦市场真正开放，史密斯菲尔德较之于巴西农牧巨头很难有价格竞争优势。此外，还在于并购的财务及整合风险。如此高的财务杠杆，双汇恐难吃消。张认为“如果不幸言中，这将是一个70亿美元的错误”。

　　艾格农业副总裁何学功也认为双汇平移史密斯菲尔德的技术与管理并非易事。原因在于两国国情差异巨大，仅以疫病控制而言，中国的水平恐怕落后于美国60年左右。而就运输而言，美国的冷链物流体系建立于社会化专业分工的成熟产业体系上的，而中国并不具备。“两家公司目前根本没有技术与管理移植的可能性，或许要再过20年左右。” 何学功对《环球企业家》说。

　　不过，这都吓不倒万隆。信奉大而不倒的万隆对上述困难不以为然。在万隆看来，双汇的发展一波三折，其成功秘诀在于一为管理层做股权激励，重组上市后，管理层成为公司的实际控制人。二是借助外资融得资金，但又不丧失控股权。对待并购，万隆亦如此。

　　万隆所信奉的价值观在于一生只做一件事情。他信奉强人政治，且事无巨细，甚至所有讲话稿均自己操刀，尤其是内部讲话稿。对外发言若无时间，万隆也会亲自列个大纲及中心要点交由秘书，秘书写完后，他还再做修改，如此反复多次，有时候在开会前，万隆还在修改讲话稿。

　　他对产业细节了如指掌，方法是每天利用进餐、散步、坐车的时间与公司最基层员工聊天。其对细节涉足之深，甚至连副总都形同虚设。万每天清晨均会到工厂视察，最常去的是“候宰线”，即存猪的地方。他会着重看看猪的大小、肥瘦以及检疫等情况。“它关系到我们的成本。喂瘦肉精和不喂的猪，细看还是能看出来的。它长得不一样。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光发亮。”万隆说。

　　在旁观者看来，万隆控制欲极强，其在内部倡导的管理文化之一为数据文化，即管理者按照标准办事，用数据说话，看结果评判。为了避免失控，万隆要求双汇对资财务、销售、技术产品研发、质量控制等部门进行集中管理，分布在全国各地的工厂仅负责生产和产供销的协调，垂直管理均在总部。如此一来，双汇的产品质量、资金风险、市场风险均可控制而不至于出现失控的现象。他尤其在意两类数据的走势，一是生猪采购量、价及回收价走势，另一类是猪价、分割肉和肉制品售价的变化趋势。针对不同的部门，万要不同的趋势图，在他看来，这种一目了然的图表能最大限度避免非理性决策。

　　操控这一切的是万隆力推的信息化系统。在办公室里轻点鼠标，万隆即可察看每一个标准化战略的实施情况，甚至具体察看生产线上每头猪的来源和去向。从全国所收生猪数量，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有无疫病，疫病生猪如何处理，猪的重量以及质量，付款情况，商品调出数量，物流发出数量，去向何处？这些数据均可在双汇ERP系统中一一呈现。“如果我们没有这么大的系统，一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。”万隆解释说。除此之外，他还要求双汇信息化建设及运营均亲力亲为，由双汇集团子公司双汇软件承担，其产品研发中心并不在漯河，而在北京——这一设计在双汇内部颇为罕见。

　　在双汇内部，万隆创建了类似于海尔的“日清日毕”文化。每一个事业部每天销售额和利润是多少均要独立核算并落实到每日。若产品生产量、原材料采购量、成本、销售额、营销费用等数据不出结果，主管负责人则不能下班。“企业做大了怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。”万隆说。倘若遇到造假及出错，万隆则予以重罚。在双汇，一位年薪百万的经理曾因数据统计错误，而被万隆取消年终奖——当时这名经理领到12万底薪，剩余80多万奖金则一笔勾销。

　　分而治之是万隆最为推崇的管理理念。他主张在公司管理上实现真正的“三权分离”，即董事会、监事会、经营层互不干涉、各司其职。而这一点亦直接体现在双汇的财务管理上。万隆对钱把控很严，采购是货到付款，销售是款到发货，两者均实行集中管理，其中涉及钱的事均由万隆亲自指派的财务部门统一管理。在一个价格随时可能变化的竞争性行业里，万隆对现金流有着天然的警惕。他一般要求财务手上至少握有50亿元可支配的现金。理由是“我随时可能会用”。

　　其用人机制亦颇有特色。双汇严格执行竞争上岗——所有从上到下的管理层每年、每季、每月均有一个任期目标，一旦任期结束必须参加考核——评审多达五十余人。万隆建立了专门的考核机制，若管理者考核很差，或者有诚信问题则会被评审驱逐。这套以竞争为原则的员工考核体系足以震慑所有管理者。对于管理者而言，这套制度像一把指向自己的早已上膛、随时开火的手枪——一个大区总经理上午还能趾高气昂地参加会议，晚饭时他即可能陡降为普通员工从后门羞愧地溜走。

　　驱动双汇精密运转的是各种各样的会议，双汇每月上中下旬均有生产经营分析会。万隆通常每月有二十天是在会议室度过的，每场经营分析会议均会持续三到四天，其目的是分析了解千变万化的市场。万隆则回在频繁召开的会议上抠动扳机——那些不合格的管理者随时都会被清洗。在严酷之外，万隆亦有重奖。他曾拿出双汇发展6%的股权激励管理层。 “我需要把所有人都绑在这条船上”万隆对《环球企业家》说。