伊利诺伊大学动物科学系教授麦克·艾利斯( Mike Ellis)曾在国内猪肉论坛上屡屡提及的一个问题——“全世界在未来20年猪肉的人均消费量将增加，主要在发展中国家特别是亚洲猪肉的消费量将增加，这就需要增加猪肉的生产量。谁将生产这些猪肉？”现在的万隆显然是这一问题的最佳回答者。

　　猪肉行业的整合逻辑并不新鲜，如同30年前汽车行业的全球整合那样，过去几年几大粮商亦屡屡出手，例如Cargill并购AWB，ADM并购GrainCorp，Marubeni并购Gavilon。现在粮食过后则轮到了紧俏的动物蛋白——猪肉。

　　万隆则是这一切的主宰者。在其办公室的过道内，有一尊手舞指挥棒的青铜雕像，雕像的赠送者是欧洲最大的动物肉类、肠衣和副产品专业生产商泰威逊(Teeuwissen)全球总裁塔拉巴尼·拉哈姆(Jalal Laham)。雕像的背后，拉哈姆极其谦恭的写道：“尊敬您的为人与成就，您的朋友。”

　　万隆向我聊起最近的生活。面对71亿美元的大交易，他依然按照近30年的作息时间表规律运转。每天七点准时起床，然后步行到马路对面的工厂瞧瞧。八点钟，他会准时出现在办公室里开始一天的工作。三餐过后，他会在办公楼下散步约半小时，每天走上一万步。谈及至此，万隆从腰间取下了随身带的计步器，伸向我。“我今天已经走了7400步了，每天一万步，不少于一万步。刮风下雨照样走，下大雪也一样，打着伞走。雨雪太大，我就在楼前的雨棚底下走。”

　　每晚8点下班回家后，万隆会花半个小时看当天全球媒体对双汇的报道或批阅文件。当下的工作格外辛苦，秘书每天为其打印的资料通常厚达15厘米。为了方便阅读，这些资料均被以2号字打印。万隆坦言自己已习惯苦行僧般的生活。 他吃的也简单。“我喜欢吃蔬菜。猪肉也很喜欢。牛奶、酸奶我是每天要喝的。”万隆对我说。

　　万隆的办公桌背后是一幅普通的世界地图，迎面则摆放着显示五个国家时间的电子钟。办公室内没有书架——坦白地讲一本书看不到。办公室一角的衣架上挂着两顶帽子，一顶是暗红色的年轻人常戴的普通运动帽，另一顶则是棕色圆形礼帽。除了左侧墙壁上张贴着4米宽的《2001—2011年双汇集团生猪采购量、价及回收价走势图》外，整个办公室内最为抢眼的就是二十余件材质造型各异的工艺品猪，最昂贵当属一件铜质标牌为linda egle的青铜猪。

　　谈及收购，他若无其事地说：“我并没觉得这是多大的事儿。加工、检验、新产品开发、网络都是我们优势的地方。我的网络现在别说支撑我500亿销售规模，1000亿我也能支撑。”他的豪气源于“此次并购实际上是全球最大猪肉消费市场同全球最大的猪肉生产企业的合作”。

　　对于这场猪肉大战，万隆早有预谋。七年前，他与卢特尔三世在纽约曼哈顿家中有过一次会面。“我们一共见过三次。” 万隆对我说。不过，卢特尔三世并未来过双汇。

　　万隆透露首次会面时，他曾与卢特尔谈及股权合作。卢特尔的答复是“欢迎投资，但比例不能超过20%”。这次试探让万看到两家公司深度合作的可能性，但20%的股权投资上限并不符合万隆的胃口。“我心想，这也太少了吧，没意思啊。”万隆说。此事就如此搁置下来。万隆当时即有出海投资的打算。“但是究竟出去拿谁，我们考察了不少企业。”万隆说，“这是个重要的选择。要是拿个破烂不堪的企业，会很便宜，但没有价值。”

　　深思熟虑之下，万隆认定史密斯菲尔德是最理想的收购对象。理由是“它既是杀猪的，又是全球最大的，技术和产品跟我们几乎一样。有屠宰，又有肉制品，从上到下产业链很完整，还有扩大出口的空间。” 但收购并非小打小闹，心思缜密的万隆想了很久。为此，他曾错失机会窗——2008年国际金融危机时，史密斯菲尔德股价最低时只有7美元，几乎只有此次收购价格的五分之一，但遗憾的是万隆并未出手，事后他追悔莫及。

　　并购的想法最终被敏锐的华尔街银行家们所捕获，后者对最终达成收购协议起到了重要推动作用，比如摩根士丹利(MorganStanley)。“这些银行太厉害了。” 万隆感慨地说。

　　这项交易正朝着最后的交割日逼近，万隆坦言已做好了管理美国公司的准备。他承诺保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，承诺不裁减员工、不关闭工厂，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。面对如此丰厚的条件，史密斯菲尔德执行总裁拉瑞·波普(Larry Pope)称 “这是一项完美的交易”。“这个承诺是促使这项交易实现的关键。”史密斯菲尔德负责此事的美国公关公司Joele Frank总监艾琳·库尔茨(Erin Kurtz)对《环球企业家》说。

　　“要让它一年一个样，不一定让它发展很快，但是每年都要有增长，即使增长速度达不到10%，也要有5%以上。”万隆掰着手指头开始计算5%的增长能折合成多少人民币。他的另一个计划是收购一旦完成，双汇将在香港开设“环球贸易公司”，以此拉动其美国以外的市场出口。“凭我现在的实力，我完全可以带动它的全球贸易。国内的贸易它自己来，国外的就由我来搞。优势互补，实现双赢，加速境外扩张，收购就是基于这么一个思路。”万隆很自信。

　　万隆认为史密斯菲尔德的症结在于出口产能并未完全发挥。而双汇目前已经进入日本、香港等地，俄罗斯、韩国、台湾及东南亚地区已是其下一个目标。“它牌子很响，进入新市场其实很简单。”万隆说。但史密斯菲尔德并不会出现在中国大陆的超市货架上——万隆不希望两家公司左右互搏。“至少暂时没有这个计划。”万隆说。

　　背后

　　十年前，你很难想象双汇会成为史密斯菲尔德的买主。2002年，双汇集团营业收入仅为后者的八分之一左右。10年后，其规模比已缩至约二分之一。过去十年，中国对外并购最热门的行业是能源和电力，占41%的市场份额，而消费品行业仅占4%的市场份额。普华永道数据显示过去五年间，中国公司的跨境并购活动增加了五倍，2012年并购额达到了650亿美元。现在双汇正迎头赶上。

　　对于万隆来说，通过收购，双汇不仅获得了一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。“软实力上的价值可能更大。”万隆说。垂直收购美国品牌还有一个好处，那就是宣传时可以打出美国猪肉更安全的广告。在此之前，他已如法炮制将美式屠宰线完全平移至国内，但有些东西，万隆仍无法拷贝。在中国，迥异于史密斯菲尔德全产业链的做法，从饲料到种猪，万隆均需依赖他人。